Het Rijnland Model anders bekeken. Jaap Peters

Essentiële verschillen binnen de organisatiekunde

In 1991 introduceerde de Fransman Michel Albert (1930-2015) het begrip Rijnland Model in zijn spraakmakende boek ‘Capitalisme contre Capitalisme’. Na het vallen van de Muur in 1989 viel het hem op dat zich twee vormen van kapitalisme ontwikkelden: een Europese (landen in het stroomgebied van de Rijn) en een Amerikaanse variant (Angelsaksisch Model). Je ziet het pas als je het door hebt. Dit is typisch zo’n geval. In dit artikel gaan we vooral in op het meest essentiële verschil tussen de beide varianten binnen de organisatiekunde. Belangrijk is dat je een weloverwogen keuze maakt en niet ergens stuck in the middle blijft hangen.

Overigens komen moderne begrippen als Holacracy, LEAN, het gedachtegoed van Ricardo Semler (Semco-stijl), Nieuw Organiseren en ook de boeken van Wouter Hart (Verdraaide organisaties, 2012) en de Belg Frederic Laloux (Reinventing organizations, 2014) in de buurt van Rijnlands organiseren, maar hebben goedbeschouwd toch een andere focus. We komen er later in dit artikel op terug. Fijnproevers zoals Jaap Jan Brouwer (Angelsaksen versus Rijnlanders, 2005) wijzen er terecht op dat de roots van Het Rijnland Model al terug te voeren zijn naar het jaar 1806. Toen trokken de Pruisen wijze lessen uit de verloren slag tegen Napoleon bij Jena. Met name in de krijgskunde (o.a. the Dutch Approach) is Het Rijnland Model uitvoerig beschreven en getest. Veldslagen zijn een uitermate geschikte competitieve omgeving om de robuustheid van een manier van organiseren te testen. De Rotterdamse wetenschapper (Erasmus Universiteit) Pieter-Jan Bezemer ‘ontdekte’ in 2010 bij toeval tijdens zijn promotieonderzoek dat Rijnlandse bedrijven dan ook aanzienlijk beter presteren en haalde daarmee de voorpagina van De Volkskrant op 18 maart. We hebben er collectief overheen gelezen.

Angelsaksisch

Angelsaksische bedrijven streven naar de optimalisering van aandeelhouderswaarde en staan idealiter op de beurs. Bij beursgenoteerde bedrijven is de organisatie zelf ook continue handelswaar en niet alleen de producten en diensten die ze verkopen. Dat is een belangrijk verschil met alle andere organisaties, profit of not-for-profit, die niet op de beurs staan. Ben van Beurden (CEO van Shell) gaf in februari 2016 in Nieuwsuur een fraai staaltje aandeelhouders-denken weer: ‘Ik ben niet door aandeelhouders in de wereld gezet om olie in de grond te laten zitten’. CEO’s aan de top van beursgenoteerde bedrijven zitten er voor aandeelhouders en voor niets anders. CEO’s krijgen bonussen van de Raad van Commissarissen in de vorm van opties die ze kunnen omruilen voor aandelen en hebben zelf dus alle baat bij de opteren voor een eenzijdige focus op aandeelhoudersbelang. Rijkman Groenink (ABN-AMRO) wist met de verzilvering van zijn opties 27 miljoen euro als privépersoon op legale wijze naar binnen te halen en werd daarmee ongewild het boegbeeld van graaiend Nederland. Hij begrijpt daar niets van. ‘Ik heb die opties in de loop van vele jaren gekregen als uitvloeisel van het beloningsbeleid van de Raad van Commissarissen. Had ik ze dan moeten weigeren?’

Rijnlands

In een Rijnlandse organisatie staat niet de organisatie zelf centraal als geldmachine (systems first), laat staan de aandeelhouder, maar draait alles om de zogenaamde werkgemeenschap (community). De werkgemeenschap is de plek waar het werk daadwerkelijk gebeurd door meerdere mensen vaak ook vanuit verschillende organisaties. Voor de Pruisen was dat het slagveld: je kunt op de heuvel (of in de kleedkamer) bedenken wat je wil. Of het plan een succes is, wordt pas later op het (slag-)veld bepaald. Daar staan immers je vakmensen. De werkgemeenschap is niet een ander woord voor ‘de organisatie’. En hier zit dan ook een belangrijk verschil met begrippen als de Holacracy, LEAN, Semco-stijl, verdraaide organisaties en ge-reinvente organisaties. Die blijven, met alle respect, de oplossing altijd zoeken binnen de organisatie zelf. Alhoewel ze allemaal wel raken aan de essentie van veel problemen binnen en door organisaties: de hopeloze versnippering. Wouter Hart heeft het over over de systeem- en de leefwereld, geleend van de filosoof Habermas (1929). Jürgen Habermas spreekt over de kolonisatie van de systeemwereld in onze leefwereld. En ook dat klopt.

Een paar voorbeelden van werkgemeenschappen:

  • Voor een wijkagent is de wijk de werkgemeenschap, hij/zij werkt daar samen met talloze collega’s zoals parkeerwachters, beveiligingsambtenaren, buurtpreventie, ect. Gemeenschappelijk doel is de veiligheid in de wijk te waarborgen;
  • Voor een sociaalwijkteam in een gemeente is ook de wijk de werkgemeenschap, daar werken o.a. professionals op het gebied welzijn, zorg, werk & inkomen, wonen en gezinsrelaties samen. Denk hierbij aan huishoudelijke hulp, financiële problemen, mantelzorg en problemen in het sociale leven, als eenzaamheid. Gemeenschappelijk doel is een adequate uitvoering van de WMO (Wet Maatschappelijk Ondersteuning), maar de wijkbewoners kunnen zich er ook melden met ideeën voor verbetering van het leefklimaat in de wijk;
  • De wijkverpleegkundigen van Stichting Buurtzorg of de huishoudelijke hulp van Stichting Familiehulp werken samen met aanverwanten en vrijwilligers aan de ondersteuning van cliënten;
  • Voor docenten is de klas de werkgemeenschap, daarbij zijn ook de andere docenten betrokken, maar bijvoorbeeld ook de stage-bedrijven, sportverenigingen en de ouders: samen staan zij voor ‘de klus’ de leerling naar een waardige plek in de samenleving te begeleiden. ‘It takes a village to raise a child’ verwijst naar de gemeenschap;
  • Op een bouwplaats komen allerlei partijen bij elkaar om gecoördineerd gezamenlijk te bouwen aan bijvoorbeeld een gebouw of een complete woonwijk. Letterlijk en figuurlijk een werkgemeenschap;
  • Een bewindvoerder of curator die te maken heeft met een surseance of een faillissement werkt samen met de bonden, de eigenaar, de mogelijke koper en nieuwe financiers samen om tot ‘een deal’ te komen;
  • Militairen van verschillende naties werken in NAVO-verband bijvoorbeeld in Mali waarbij de VN een Force Commandeur aanstelt om vrede te brengen;
  • In de 25 veiligheidsregio in ons land wordt de werkgemeenschap als volgt gedefinieerd: een veiligheidsregio is het verband waarin gemeenten en hulpverleningsorganisaties samenwerken aan hulpverlening. Binnen de regio werken hulpverleningsorganisaties zoals de politie, brandweer en de geneeskundige diensten samen met vele andere partners. Bijvoorbeeld Defensie, energie- en waterbedrijven en waterschappen;
  • Met elkaar in de buurt een coöperatieve supermarkt runnen waarbij professionele medewerkers worden ondersteund door leden van de coöperatie die maandelijks een paar uur helpen met vakkenvullen en achter de kassa zitten;
  • Een gemiddelde sportvereniging werkt als een werkgemeenschap: vrijwilligers, betaalde trainers en verzorgers, leden, ouders van jeugdleden, sponsors, etc. Maar allemaal met hetzelfde doel: de club is ons 2e thuis en daar moet het goed toeven zijn.

Uit de voorbeelden hierboven blijkt dat de aandacht voor werkgemeenschappen groeit en ook door het overheidsbeleid sinds 2012 (Rutte II) handen en voeten krijgt door bijvoorbeeld wijkteams, Nationale Politie en Veiligheidsregio’s. Rijnlandse organisaties faciliteren primair ‘de werkgemeenschap’ en stemmen daar vervolgens hun eigen organisatie op af. Hun focus ligt op de bedoeling en dat is het hoger gelegen doel. In Rijnlandse termen de ‘collectieve ambitie’. In de praktijk zie je dat in een werkgemeenschap lokale flexibele (agile) zelfsturende teams prima gedijen omdat een werkgemeenschap zich meestal niet aan de strakke kaders kan houden die behoren bij een stevige planning & controlecyclus. Daar ligt een link naar bijvoorbeeld het begrip holacracy. Het is niet handig de beide modellen door elkaar te halen, want voordat je het weet heb je een verdraaid slechte organisatie.

Samengevat:

  • In een Angelsaksische organisatie zijn vaklieden in handen van managers die op hun beurt in een getrapt systeem primair de belangen van de aandeelhouders behartigen. Mooi voorbeeld is het faillissement van V&D waarbij achter de schermen het spel wordt gespeeld tussen diverse organisaties en personeel murw gebeukt afwacht wat het groot kapitaal besluit;
  • Bij Rijnlanders is de organisatie in handen van de vakmensen zelf en die op hun beurt worden ondersteund door een goed geolied ondersteunend apparaat (‘de achterkant’). Buurtzorg Nederland (10.000 medewerkers) is daar een mooi voorbeeld van, temeer omdat oprichter Jos de Blok zelf een voormalig wijkverpleegkundige is. Managers komen bij Buurtzorg niet voor.

Literatuurlijst:

Angelsaksen versus Rijnlanders: Jaap Jan Brouwer & Piet Moerman  (3e druk 2010)

Het Rijnland Boekje: Jaap Peters & Mathieu Weggeman (12e druk 2015)

Nieuw Europees Organiseren: Jaap Jan Brouwer & Jaap Peters (3e druk 2014)

Het Rijnland Praktijkboekje: Jaap Peters & Mathieu Weggeman (6e druk 2015)

Rijnland Reeks: Uitgeverij Eburon

Opleiding: 20e Rijnlandweek juli 2017